Speerspitzen für die Innovation

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Mit UX-Design die Soldaten in den Mittelpunkt stellen (Foto: Cyber Innovation Hub)

Die durchschnittliche Lebensdauer börsennotierter Unternehmen im S&P 500 beträgt heute weniger als 20 Jahre und hat sich in den letzten 50 Jahren mehr als halbiert. Warum scheitern große Technologieunternehmen wie Kodak, Blackberry oder Nokia, obwohl sie an der Spitze des technologischen Fortschritts stehen und über alle erforderlichen Ressourcen verfügen?

Einen überzeugenden Erklärungsansatz lieferte Clayton Christensen bereits 1997 in seinem Bestseller “The Innovator‘s Dilemma”. Nach Christensen besteht das Dilemma darin, dass der Erfolg großer Organisationen gleichzeitig ihrer Erneuerung im Weg steht. Die Prozesse und Maßstäbe, nach denen Innovationen bewertet und Ressourcen investiert werden, orientieren sich an den aktuellen Märkten und Aktivitäten. Der heutige Bedarf kann die zukünftigen, noch unsicheren Möglichkeiten neuer Technologien jedoch kaum ausreichend reflektieren. Da disruptive Innovationen in der Anfangsphase kaum die Ansprüche der Stakeholder erfüllen, wird ihre disruptive Wirkung auf Arbeitsweisen und Geschäftsmodelle verkannt. Der latente Interessenkonflikt zwischen Bewährtem und Neuem ist sogar legitim, da nicht jede Idee die Welt einmal tatsächlich verändern wird.

Christensens Empfehlung: Disruptive Innovationen gelingen am besten in kleinen, unternehmerisch geprägten Einheiten, die unabhängig von der unbewussten Voreingenommenheit und den Interessen der Kernorganisation agieren. Das darauf aufbauende Konzept der dualen Transformation – inkrementelle Innovation in der Kernorganisation, radikale Veränderung zunächst in Satelliteneinheiten – ist inzwischen in allen DAX-30-Unternehmen angekommen und verbreitet sich zunehmend auch im Mittelstand und in der Verwaltung.

Disruptive Innovationen “out of the box”

Mit Digital Innovation Units (DIUs) sind institutionalisierte Change- und Innovationsvehikel wie Innovation Labs, Hubs, Accelerators, Company Builders etc. gemeint, die unabhängig von der Kernorganisation mit Start-up-Mentalität agieren. Es geht nicht nur um Technologie, sondern um die Erschaffung oder Einführung von grundlegend neuen Arbeitsweisen, Produkten und Geschäftsmodellen.

DIUs sind zentrale Elemente zur Beschleunigung der digitalen Transformation, da in den kleinen Einheiten fernab der komplexen Entscheidungsprozesse der Bewahrerorganisation mit einer anderen Zielsetzung gearbeitet werden kann. Fehler können schneller korrigiert werden und unkonventionelle Ideen und Projekte finden einen geschützten Raum. Erfolgreiche DIUs arbeiten nach agilen Methoden und wenden “Lean-Start-up”-Prinzipien an. Nach dem Mantra des Start-up-Ökosystems, nach dem “das Team wichtiger als der Plan” ist, gilt es vor allem, auch Serien-Unternehmer für eine Mitarbeit zu gewinnen.

Unternehmenskultur als zentraler Faktor

Die digitale Transformation wird zu oft auf ein IT-Problem reduziert. In Wahrheit haben die zu überwindenden Innovationshemmnisse mehr mit der Unternehmenskultur als mit Technologie zu tun.

Seit Erfindung des Internets haben sich Führungs- und Kollaborationskultur grundlegend geändert. Agile Methoden stellen Mitarbeiter und Nutzer in den Mittelpunkt. Die Rolle der Führungskraft und die Organisation der Zusammenarbeit ändern sich grundlegend. Innovation und Veränderung erfordern nicht nur Mut, sondern auch Verantwortungsübernahme und Handlungsfreiräume. DIUs sind ein Ort, an dem diese Freiräume gewährt werden können, ohne das Gesamtrisiko der Organisation zu erhöhen.

Relevanz auch für den öffentlichen Sektor

Was bei internationalen Großkonzernen und zunehmend auch im Mittelstand als Standard gilt, scheint sich nun auch auf staatlicher Ebene durchzusetzen. Vorreiter ist das US-Militär. Nachdem In-Q-Tel bereits 1999 als Corporate VC für die US-Sicherheitsdienste gegründet wurde, hat das Pentagon in den letzten vier Jahren gleich mehrere DIUs initiiert, darunter DIUx (Defense Innovation Unit), SOFwerx (US Special Operations Command), AFwerx (“Connecting Innovators and Accelerating Results” von der US Air Force), der MD5 National Security Technology Accelerator sowie Defense Digital Service.

Pionier in Deutschland ist der vom Bundesministerium der Verteidigung ins Leben gerufene Cyber Innovation Hub (CIH). Der Hub hat zur Mission, die Zusammenarbeit zwischen Bundeswehr und Start-ups zu intensivieren und als Treiber für die digitale Transformation und der Innovationskultur in der Bundeswehr zu wirken. Inzwischen sind in Frankreich (DGA Labs) und dem Vereinigten Königreich (JHub) vergleichbare Initiativen entstanden. Auch in der zivilen Verwaltung ist das Konzept der DIU angekommen – wegweisend sind hier erneut die USA mit dem Accelerator “F18” und das Vereinigte Königreich (“Government Digital Services”).

Digitale Transformation in der Verwaltung gestalten

Die Relevanz von Digital Innovation Units muss nicht mehr bewiesen werden. Mit einem breiten Einzug des Ansatzes in den öffentlichen Sektor bestünde die Chance, der digitalen Transformation in Deutschland einen spürbaren Antrieb zu verleihen. Als “auf sich gestellte Einheiten” bieten DIUs die Möglichkeit, abseits der Kernorganisation als Speerspitze für Veränderung zu dienen und herkömmliche Arbeitsweisen zu hinterfragen. Im Erfolgsfall profitiert die gesamte Verwaltung davon und es können Impulse gesetzt werden, um die großen gesellschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit anzugehen. Im Misserfolgsfall bleibt der Schaden auf die DIU begrenzt.

 

Die Autoren des Gastbeitrages sind Marcel “Otto” Yon, Leiter des Cyber Innovation Hub der Bundeswehr (CIH) und Dr. Stephanie Khadjavi, die die Marktforschung im CIH verantwortet.

Die Autoren geben in diesem Artikel ihre persönliche Meinung wieder, nicht die des Bundesministeriums der Verteidigung.

 

Im zweiten Teil der Beitragsserie erläutern die Autoren die unterschiedlichen Formen und Aktivitäten von Digital Innovation Units.

Im dritten Teil gehen sie auf Erfolgsfaktoren von Digital Innovation Units ein.

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