Nach fast 30 Jahren in der öffentlichen Verwaltung bin ich der festen Überzeugung, dass sich Verwaltung modernisieren muss. Sie muss digitaler und kundenorientierter werden. Es gilt weiterhin, dass die Rechtmäßigkeit von Entscheidungen der Verwaltung (Exekutive) das oberste Gebot ist. Veränderungsprozesse müssen gestaltet und moderiert werden und das Umfeld sowie die Bedürfnisse der Stakeholder reflektieren. Hierzu zählen u. a. die Rechtmäßigkeit, Geschwindigkeit, Digitalisierung und Fachkräftegewinnung in Konkurrenz zu der Privatwirtschaft. Führungstechniken und Personalentwicklung durch Führungskräfte müssen hiermit Schritt halten. Die durchgreifende Digitalisierung mit ihrem Zusammenspiel von Menschen, Prozessen und Technik bietet zahlreiche Möglichkeiten und Chancen. Dabei gilt es, eine Sache nicht aus den Augen zu verlieren: den Faktor Mensch. Ich möchte in den folgenden Absätzen weniger einen wissenschaftlichen Blick auf das Thema werfen, vielmehr möchte ich eine persönliche Sicht auf Digital Leadership darstellen.
Im Kern steht für mich die Weiterentwicklung von klassischer hierarchischer Führung, hingewandt zu einem modernen, kommunikativem mitarbeiter- und kundenorientierten Führungsstil unter Nutzung der digitalen Möglichkeiten. Dabei stehen die Ziele und Ergebnisse im Vordergrund, weniger der Weg dorthin. Wenngleich das geltende Recht den Rahmen bildet.
Darüber hinaus verstehe ich unter dem Begriff „Digital Leadership“ eine Form der Mitarbeiterführung, die mehr denn je eine Orientierung im stetigen Wandel bieten muss und klar präzisiert, was die Ziele einer Organisation sind. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, diese Ziele herunterzubrechen und den Beschäftigten zu vermitteln.
Eine weitere Herausforderung ist es, immer komplexer werdende Aufgaben zu lösen. Diese können heute fast ausschließlich mithilfe interdisziplinärer Teams umgesetzt werden. Die Führung solcher Teams bringt neue Anforderungen mit sich. Diese liegen in der lösungszentrierten Verknüpfung der einzelnen Disziplinen, bspw. juristischer und technischer Fragestellungen. Zu moderieren, Meinungen Raum zu geben und abzuwägen sowie Sachverhalte präzise zu klären, sind elementare Grundlagen. Um meine Beschäftigten zu befähigen, eigene Entscheidungen treffen zu können, ist es für mich daher enorm wichtig, die Ziele und den Rahmen vollständig transparent zu machen. Für meine tägliche Arbeit ist Vertrauen die wichtigste „Währung“. Ich habe Vertrauen in die Fähigkeiten und Entscheidungen meiner Beschäftigten, was ich mit angemessenem Ziel- und Ergebniscontrolling flankiere. Die Art meiner Führung richtet sich hierbei an den Fähigkeiten meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus, nicht umgekehrt.
Dennoch muss die Führungskraft final Entscheidungen im Sinne des Ergebnisses treffen, Verantwortung übernehmen und sich mit anderen Meinungen vor allem inhaltlich auseinandersetzen.
Für mich sind hierbei zwei zentrale Fragen ausschlaggebend: Arbeiten wir an den richtigen Dingen? Und machen wir die Dinge richtig? Was vor ein paar Jahren ein sogenannter Gamechanger war, kann mittlerweile ein Ladenhüter sein.
In meinem Studium des New Public Managements ging es darum, privatwirtschaftliche Instrumente wie Controlling oder Projektmanagement in die Verwaltung zu implementieren. Mich interessiert es, die Verwaltung in wirtschaftlichen Zusammenhängen zu betrachten, Wirtschaftlichkeit neben der Rechtmäßigkeit im Sinne der Kunden und knapper Ressourcen in den Vordergrund zu stellen. Auch das gehört m. E. zum modernen Leadership in der öffentlichen Verwaltung.
Diese inhaltlichen Komponenten werden in den letzten Jahren zunehmend von einer weitreichenden digitalen Komponente flankiert, die meinen Führungsalltag stark verändert hat. Das ITZBund hat die Arbeitszeiten der Beschäftigten weitreichend flexibilisiert und die Möglichkeiten zum mobilen Arbeiten ausgebaut. Als Führungspersönlichkeit ist es auch hier mein Anspruch diesen Prozess zu gestalten, zu moderieren, Vorbild zu sein. Neben den Vorteilen für die Beschäftigten durch „New Work“ gilt es auch, die Potenziale von agilen und kreativen Methoden zu nutzen. Neue Formen der Kommunikation – und auch manchmal der Disziplin – sind gefragt. Hierbei gilt es, a) den Bedürfnissen und b) den Ideen der Beschäftigten Raum zu lassen, zu experimentieren und zu moderieren und hierbei nicht die Ziele und Ergebnisse aus dem Fokus zu verlieren.
Ich habe gelernt, dass Kommunikation mit den Beschäftigten keine Einbahnstraße ist und die Kunst, „aktiv zuzuhören“, virtuell ein Erfolgsgarant ist. Es ist unabdingbar, auch Feedback von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aktiv einzufordern. Darüber hinaus habe ich deutlich gemerkt, wie wichtig es ist, Ergebnisse – auch virtuell – transparent zu machen sowie Erfolge und auch Misserfolge zu thematisieren.
Abschließend bleibt mir damit nur zu sagen: „Seien Sie mutig, auch in der Führung!“ Thomas Alva Edison soll gesagt haben: „Ich bin nicht entmutigt, denn jeder erkannte Irrtum ist ein weiterer Schritt nach vorn.“ Und das gilt nach meiner Überzeugung auch für das Prinzip Leadership.
Autor des Advertorials ist Holger Lehmann, Leiter des Projektes operative IT-Konsolidierung, Leiter der Stabsstelle ProITK und Pressesprecher des ITZBund.
