Angst vor Veränderung, Frustration aus Überforderung oder der Stolz auf alte Routinen können ganze Prozesse zum Scheitern bringen. Wenn die Mitarbeitenden nicht an Bord seien, helfe auch die beste Software nicht, betont Dr. Ulrich Stadelmaier. Der Co-Gesamtleiter der Deutschen Gesellschaft für Personalwesen e. V. (dgp) empfiehlt daher, psychologische Faktoren stärker in das Geschäftsprozessmanagement (GPM) einzubeziehen.
Besonders im Öffentlichen Dienst seien Modernisierungsprojekte oft schwergängig, so Stadelmaier in einem Webinar zu Staatsmodernisierung auf der Plattform Digitaler Staat Online. Den entscheidenden Grund dafür sieht er aber weder in der Natur der öffentlichen Verwaltung mit ihren besonderen Anforderungen noch in fehlender oder schlechter Technik. Stattdessen seien psychologische Aspekte wie mangelnde Akzeptanz oder auch innere Widerstände verantwortlich für das Scheitern von Prozessen.
Faktor Mensch
Der Schlüssel zu erfolgreicher Veränderung liegt laut Stadelmaier darin, die Beschäftigten einzubeziehen. Kommunikation möchte er nicht als Add-on verstanden wissen, sondern als Motor von Veränderung. Gerade auf kommunaler Ebene, wo verschiedenste Lebensbereiche zusammenkämen und bearbeitet werden müssten, könnten partizipative Prozessanalysen dabei helfen, Prozesse sinnvoll aufeinander abzustimmen. Der gezielte Einbau von Feedbackschleifen könne zudem helfen, Prozesse zu verbessern und im Gespräch zu bleiben.
Vorangehen
Egal bei welchem Projekt: Kommunikation und Beteiligung müssten von Anfang an mitgedacht und bis zum Ende durchgehalten werden, findet auch Larissa Bebensee, Stabsbereich Steuerung und Kommunales beim Kreis Stormarn. Dabei sei der Dialog mit den Beschäftigten wichtig, um Inhalte mitzuteilen und Verbindlichkeit zu schaffen. Gleichzeitig müsse Kommunikation im GPM auch eine klare Handlungsempfehlung enthalten – insbesondere, wenn es um Aspekte wie Dokumentation, das gemeinsame Verständnis eines Prozesses oder einheitliches Wording gehe.
Bebensee stellt klar: „Veränderung geht nur gemeinsam“ und plädiert dafür, Menschen, die schon weiter vorausschauen, eine Stimme zu geben und auf diese zu hören. Sie dürften nicht eingebremst werden, sondern müssten die Möglichkeit bekommen, sich auszudrücken.
Von innen heraus
In der Landeshauptstadt Stuttgart werden junge Mitarbeitende bereits in der Ausbildung bzw. im Verwaltungsstudium mit GPM und dem Ablauf von Verwaltungsprozessen vertraut gemacht, berichtet Martina Bramm, Abteilungsleiterin Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung bei der Landeshauptstadt. „Das ist die Generation, von der wir ja auch wollen, dass sie nachher die Verwaltung von innen heraus verändert“, erläutert sie.
Deshalb werde der Verwaltungsnachwuchs in Stuttgart schon früh ermutigt,Prozesse zu hinterfragen, sich eine eigene Meinung dazu zu bilden und auch die Bürgersicht einzubeziehen. Neben den üblichen Ausbildungsfächern erhalten die Nachwuchskräfte vor Ort Zusatzunterricht. Sie bekommen einen Einblick in die Zusammenhänge innerhalb der Verwaltung und lernen auf spielerische Weise z. B. einen Dienstweg oder den Umgang mit KI kennen.
Kompetenzen stärken
Für das Gelingen von GPM braucht es Prozessverstehen und Kenntnisse über die benötigte Technik. Im Landkreis Goslar wurde Digitalkompetenz daher bereits vor einigen Jahren in das Anforderungsprofil für Beschäftigte aufgenommen, erklärt Jens Goldmann, Leiter Personal, Organisation, IT, Zentrale Dienste und Kasse beim Landkreis. Mittlerweile wurde sie auch in das dienstliche Beurteilungssystem integriert.
Um Beschäftigte im Auf- und Ausbau ihrer Digitalkompetenzen zu unterstützen, bietet der Landkreis Goslar interne Seminare an. In einer „Digitalen Woche“ wurden erst kürzlich wieder täglich mehrere Veranstaltungen zu unterschiedlichen Digitalthemen angeboten – von Kolleginnen und Kollegen aus dem Hause und auch von externen Referentinnen und Referenten.
In das Assessment-Center zur Führungskräfteauswahl hat das Thema Digitalkompetenz laut Goldmann ebenfalls Einzug erhalten. In Rollenspielen übten die Führungskräfte, mit Beschäftigten umzugehen, die z. B. die elektronische Akte nicht nutzen wollten oder mit einem bestimmten Endgerät nicht zurechtkämen. Das helfe den Führungskräften selbst dabei, den Mehrwert zu erkennen und an Mitarbeitende zu kommunizieren.
Raum schaffen
„Die Begleitung einer Veränderung ist Führungs- und Leitungsaufgabe“, betont Volker Gilbert, stellvertretender Direktor und Leiter der Zentralabteilung Staatliche Schlösser und Gärten Hessen. Führungskräfte müssten den Impuls geben, Veränderung anzugehen. Sie müssten das Vorgehen abstimmen, die nötigen Rahmenbedingungen schaffen, die Umsetzung starten, begleiten und prüfen sowie im Nachgang einer Evaluation unterziehen.
Gilbert rät dazu, gezielt Raum für Prozessmanagement zu schaffen. Sich einen halben Tag Zeit zu nehmen, um über Veränderung zu sprechen, sei effektiver, als das neben der Arbeit zu erledigen. „
Modernisierung braucht Mut, weil Modernisierung immer Kulturveränderung ist“, erklärt Stadelmaier. Damit dies gelingt, appelliert er an die Verantwortlichen, zu investieren: auch in Tools, aber vor allem in Gespräche, Beteiligung und Führung.
