Die besten Mitarbeitenden gewinnen und Beschäftigte langfristig binden, auch wenn es mal kriselt: Das schaffen Behörden nur, wenn sie die Bedürfnisse der Menschen genau im Blick behalten – und wenn sie neue Trends und Möglichkeiten erkennen und dem Wandel im Idealfall schon einen Schritt voraus sind.
Um dem immer dramatischer werdenden Fachkräftemangel zu begegnen, setzt man im Landesamt für Zentrale Polizeiliche Dienste NRW (LZPD) insbesondere auf Digitalisierung und erarbeitet neue Methoden, um das eigene Recruiting stetig zu optimieren. Derzeit hilft bereits das zentrale Bewerbermanagementsystem dabei, den Bewerbungsprozess effizienter zu gestalten, Zeit einzusparen und enger an den Bewerberinnen und Bewerbern dranzubleiben, erläutert die Leiterin des Dezernats für Personalmanagement Nicole Kaul. Für die Zukunft erhofft sie sich weitere digitale Unterstützung im Recruiting.
„Wünschenswert wäre aus meiner Sicht die Einführung eines Screeningverfahrens, um Bewerbungen automatisch zu analysieren“, erläutert die Personalverantwortliche und E-Government-Beauftragte. Mit KI und Automatisierungsverfahren könnten so Bewerbungen, die die formalen Voraussetzungen nicht erfüllten, vorweg aussortiert werden. Auch bei der Ausschreibung von offenen Stellen könnte KI künftig entlasten. Das LZPD testet aktuell in einem gemeinsamen Projekt mit dem Innovation Lab der Polizei die Nutzung generativer KI in Bezug auf die automatisierte Erstellung von Stellenausschreibungen.
Personalmarketing Nr. 1
Das Herzstück modernen Recruitings sieht Kaul allerdings an anderer Stelle: „Letztendlich ist die Mitarbeiterbindung aus meiner Sicht der zentrale Punkt, um unerwünschte Fluktuation zu vermeiden und – wie man bei uns in der Polizei sagt – vor die Lage zu kommen.“ Sie appelliert an alle Personalverantwortlichen, sich mit den Werten, Menschen und Strukturen im eigenen Haus zu beschäftigen und sich zu fragen: „Was macht uns aus? Warum bleiben Menschen?“ Dann könnten Mitarbeitende zu Markenbotschafterinnen und -botschaftern werden, die authentisch die Werte der Organisation nach außen tragen.
Kaul rät dazu, ein offenes Ohr für die Bedürfnisse der Belegschaft zu haben. Schon im oft lange andauernden Auswahlprozess sollten sie auch mal den Blick der Bewerbenden einnehmen und im Rahmen eines guten Pre- und Onboardings bereits während des Bewerbungsprozesses mit den potenziellen Mitarbeitenden in Austausch treten. Die Personalerinnen und Personaler sollten sich außerdem die Benefits im eigenen Haus bewusst machen und diese kommuniziert. Zu guter Letzt sei auch das Ausstiegsmanagement ein wichtiger Faktor für das Recruiting, weil nicht nur der erste, sondern auch der letzte Eindruck zähle – und viel über die Organisationskultur und Wertschätzung für Mitarbeitende aussage.
Mit Mut und Ausdauer
Entscheidend für eine gute Organisationskultur ist auch, bestehende Beschäftigte zu stärken. Die Arbeit im Öffentlichen Dienst stellt diese vor immer neue Herausforderungen, hinzu kommen private Belastungen. Wenn die Verwaltung hier ansetzt und in die Resilienz der Beschäftigten investiert, profitieren davon nicht nur die Motivation der Mitarbeitenden, sondern auch deren Gesundheit und die Leistungsfähigkeit der gesamten Behörde.
„Resilienz ist kein Zufall, sie ist das Ergebnis bewusster Entscheidungen, vorausschauender Planung und gelebter Werte“, erläutert Reinhard Renter, Polizeipräsident a. D. Eine wichtige Maßnahme zur Stärkung der Resilienz einer Organisation sieht er in der Implementierung moderner Führungskonzepte. Gezielte Schulungen – auch in Bereichen wie Achtsamkeit, Kommunikation, Konfliktlösung und digitaler Kompetenz – trügen dazu bei, Führungskräfte zu stärken und sorgten so für eine anpassungsfähige Organisation.
Die Beteiligung von Beschäftigten zu fördern und diese aktiv in Entscheidungsprozesse einzubinden, sieht Renter als ebenso wichtig an wie die gezielte Förderung von Kompetenzen. Außerdem könnten Mentoringprogramme dabei helfen, Fachkräfte zu halten. Aber auch die effizientere Gestaltung von Verwaltungsabläufen, die Förderung von Experimentierfreude unter den Beschäftigten und Krisenprävention sind laut Renter wichtige Maßnahmen auf dem Weg hin zu einer resilienten Behörde.
Für alle, die ihre Organisation widerstandsfähiger machen möchten, hat der Polizeipräsident a. D. drei Tipps: Zunächst sollte über den Ist-Zustand in Bezug auf Resilienz im eigenen Haus refl ektiert und es sollten Schwachstellen aufgedeckt werden. Mit kleinen, kurzfristig umsetzbaren Maßnahmen könne dann bereits eine erste Verbesserung erzielt werden. Außerdem rät er dazu, langfristig zu denken: „Resilienz ist ein Prozess, der kontinuierliche Arbeit, Anpassung, Mut und Veränderung erfordert.“
Keine Kompromisse
Wenn es trotz aller Bemühungen und positiven Entwicklungen dennoch zu Konflikten innerhalb der Organisation kommt, muss der Arbeitgeber reagieren. „Konflikte kosten Zeit, lenken von den eigentlichen Aufgaben ab, produzieren Stress und können sich langfristig negativ auf die Gesundheit der Betroffenen und das gesamte Behördenklima auswirken“, warnt Frank Vasterling, Leiter des Fachbereichs Arbeit der Gefangenen und des Fachbereichs Bildung in der Justizvollzugsanstalt Rosdorf.
Typisch für einen Streit sei, dass die unterschiedlichen Parteien auf ihren Positionen beharrten. Es bestehe oft keine Interesse daran, einen Konsens zu erreichen. Konflikte von einem Vorgesetzten oder gar vor Gericht klären zu lassen, führe zu Kompromissen – mit Gewinnern und Verlierern, aber ohne zufriedenstellende Lösung für alle Seiten.
„Mediation geht da einen ganz anderen Weg und hat meiner Erfahrung nach immer zu sehr guten Lösungen geführt“, berichtet der nebenamtliche Mediator. Hier suche man nicht nach Kompromissen, sondern nach einem Konsens. In einem vertraulichen und strukturierten Verfahren sprechen die beiden Konfliktparteien über ihre Sichtweisen, erläutern Hintergründe zum Konfl ikt und suchen dann gemeinsam nach einer Lösung. Wichtig ist dabei, dass alle Beteiligten freiwillig am Verfahren teilnehmen, fair miteinander umgehen und einander zuhören. „Die Konfliktparteien finden am Ende für sich eine Lösung, nicht der Mediator oder die Mediatorin – das ist das besondere an dem Verfahren.“
Das richtige Handwerkszeug
Mediation könne mehr als nur vermitteln, davon ist Vasterling überzeugt. Durch ihren Einsatz steigere sich die Arbeitszufriedenheit, das Arbeitsklima verbessere sich und durch die Gespräche entstehe ein Kompetenzgewinn bei den Beteiligten. All das wirke sich letztendlich positiv auf die Gesundheit und die Erreichung der Behördenziele aus. „Keine Behörde und kein Alltag ist konfliktfrei“, gibt er zu bedenken. Es sei wichtig, im Fall der Fälle das richtige Handwerkszeug zu haben, um damit effektiv umzugehen. Das sei nicht nur entscheidend für die Personalentwicklung, sondern auch schon für die Personalgewinnung, so der Mediator. Schließlich sei eine Behörde mit einem schlechten Ruf in Sachen Mitarbeiterführung weniger interessant für Bewerbende als eine Behörde, bei der man wisse, dass dort fair miteinander umgegangen werde – auch im Konfliktfall.
