Auch wenn sich Politik und Verwaltung schon der nächsten Krise widmen müssen und die Vergangenheit Vergangenheit sein lassen wollen, so gibt es doch einiges, was in die nächste Lage mitgenommen werden muss. Noch immer gibt es Lessons to learn aus der Corona-Pandemie.
Keiner wusste Ende 2019, dass die Corona-Pandemie Staat, Gesellschaft und Verwaltung über mehrere Jahre hinweg mal stärker, mal schwächer beschäftigen wird. Diese Dauerbelastung hat alle Ebenen gefordert. Florence Nick, Wissenschaftlerin im Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK), und ihre Kollegin Eva Quix sprechen bei der Corona-Pandemie von einer komplexen Krise. Dies ist eine Krise, die langanhaltend und von nationaler Tragweite in nahezu alle Lebensbereiche eingreift und eine erhöhte Entscheidungskoordinierung sowie einen hohen Abstimmungsbedarf erfordert. Dazu erarbeiten beide Empfehlungen, wie das Krisenmanagement verbessert werden kann. „Was können wir für zukünftige komplexe Lagen wie zum Beispiel einen Zivilschutzfall lernen?“, fragt Nick.
Zur Erarbeitung haben sich die Wissenschaftlerinnen das Krisenmanagement auf Bundesebene vorgenommen. Im Fokus standen dabei die „Big Four“ des Krisenmanagements (Struktur, Steuerung, Ressourcen und Kommunikation). Exemplarisch kann die Struktur als eine große Baustelle des Managements herangezogen werden.
Schwachpunkt: Ressource Mensch
Die Durchhaltefähigkeit der Krisenstäbe wurde auch schon in anderen Katastrophenlagen als ein häufiger Schwachpunkt identifiziert. Während die deutsche Gefahrenabwehr auf kurze Katastrophenlagen vorbereitet ist, weisen Expertinnen und Experten immer wieder darauf hin, dass die Strukturen und Stäbe bei langanhaltenden Lagen schnell an ihre Grenzen gelangen.
Quix und Nick konnten am Beispiel des Pandemie-Krisenmanagements herausarbeiten, dass in der tatsächlichen Lage nicht genügend Personal vorhanden war, weil erstens die Personen, die in den Krisenstäben eingesetzt wurden, durch die Umstände der Pandemie (Homeschooling, Erkrankung) ausfielen und zweitens nicht von ihren alltäglichen Aufgaben freigestellt wurden. Gerade der zweite Punkt habe zu einer Doppelbelastung geführt.
Zu den personellen Fragen gesellten sich in der Pandemie die Probleme der Anpassungsfähigkeit und der Abstimmung zwischen Ressorts. Das Idealbild einer schlanken und anpassungsfähigen Struktur des Krisenstabs sei während der Corona-Pandemie mit dem BMG/BMI-Krisenstab mit zehn Unterarbeitsgruppen nicht erreicht worden. Zudem sei die Koordinierung zwischen den Ressorts und den verschiedenen Ebenen schwierig gewesen, da es keine Ansprechpartner gegeben habe. Auch die Abstimmungsprozesse waren nicht optimal. Eigentlich wäre der Krisenstab von BMG und BMI das Entscheidungsgremium in der Krise gewesen. Faktisch sei das aber die Ministerpräsidentenkonferenz gewesen, analysierten Nick und Quix. Sie zitieren einen für ihre Untersuchung interviewten Verantwortlichen mit den Worten: „Das, was wir geplant hatten, haben wir nicht genutzt.“
Zurück zum Ideal
Beide Wissenschaftlerinnen arbeiten derzeit an neuen Empfehlungen. Einige Punkte können sie aber schon jetzt nennen. Erstens brauche es dauerhaft verfügbares Personal. Das Personal müsse für das Krisenmanagement eingestellt werden, welches dann auch für die Nachbereitung des Krisenmanagements zuständig sei. Zweitens müsse die Arbeit des Krisenstabs und die der alltäglichen Verwaltung strikt getrennt werden. Um die Struktur des Krisenstabs zudem schlank zu halten, sollten nur so viele Gremien eingesetzt werden wie nötig. Ebenso müssten die Hierarchien flach und die Kommunikationswege kurz sein. Drittens müsse die Arbeit im Krisenmanagement immer Priorität haben.
Um die Kaltstartfähigkeit der Krisenstabsarbeit zu unterstützen, schlagen Nick und Quix vor, Handmappen, Kontaktlisten, Kommunikationswege sowie Prozesse vorzubereiten. Schlussendlich sei eine Evaluierung durch einen unabhängigen Beauftragten sinnvoll.
