Kommunikation für Transformation

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Dr. Katrin Ehlers ist Mitglied der Geschäftsleitung und Prokuristin bei der Agentur für gesellschaftspolitische Kommunikation ORCA Affairs in Berlin. Zuvor war die Literatur- und Medienwissenschaftlerin verantwortlich für das Marketing im Public Sector des IT- und Beratungsunternehmens msg. Sie verfügt über rund 20 Jahre Erfahrung in der Kommunikationsberatung mit einem Schwerpunkt auf Projekten für die öffentliche Hand. (Foto: ORCA Affairs)

Die öffentliche Verwaltung steht am Beginn einer grundlegenden Transformation: Die Digitalisierung, der demografische Wandel und der damit verbundene Generationswechsel sowie die Anforderung, nachhaltig und zuvorderst klimaneutral zu agieren, sind die drei derzeit wichtigsten Treiber von Veränderungen, die andauern werden – ein Ende nicht absehbar. Das gilt ebenso für alle Arbeitswelten außerhalb und für die Gesellschaft insgesamt. Die Verwaltung aber ist per definitionem ausgerichtet auf Verlässlichkeit und Beständigkeit, Disruption in Permanenz erschüttert ihr Selbst- und Fremdverständnis.

(Grafik: ORCA Affairs)

Sich in der Transformation immer wieder neu zu finden, erfordert von der Organisation nicht zuletzt eine angemessene, die Transformation fördernde Kommunikation. Eine solche Kommunikation muss die Unsicherheit in sich aufnehmen und ihr mit Umsicht, Offenheit und Zutrauen begegnen. Sie folgt damit einer Haltung der Veränderung, die in der Organisation zu etablieren, ihre zentrale Aufgabe ist. Nur wenn dies gelingt, kann der Prozess der Transformation erfolgreich werden. Kommunikation ist daher ein entscheidendes Führungsinstrument. Hierzu einige Empfehlungen:

  1. Entwickeln Sie geeignete Formate zur Beteiligung.

    Wieviel Beteiligung verträgt die Organisation und was ist wünschenswert? Finden Sie heraus, wie die Mitarbeiter:innen zur Transformation stehen. Hören Sie zu. Suchen Sie nach Wegen, Bedenken produktiv zu machen, und nach Themen und Formaten, in denen auch die Zögerlichen eine Rolle finden. Nur Beteiligung kann die Transformation in der Organisation verankern. Und zum Glück gibt es viele Möglichkeiten für individualisierte und der Situation angemessene Umsetzungen.
  2. Bauen Sie die Kommunikation und ihr Instrumentarium iterativ auf und aus.

    Berücksichtigen Sie Fragen der Kommunikation von Beginn an, aber verabschieden Sie sich von der Möglichkeit einer Kommunikationsstrategie, in der sich alle Aktivitäten aus einer Zielstellung ableiten, und von einem geplanten Vorgehen. Ziele sind immer Teilziele, Zielgruppen variabel, Inhalte entstehen aus dem Prozess. Überlegen Sie, wo und wie sie anfangen, und gehen Sie immer wieder ins Gespräch mit den Beteiligten. Daraus sind die nächsten Schritte abzuleiten. Die Kommunikation für Transformation braucht einen permanenten Reflexionsprozess: Soll sich der Kreis der Adressat:innen sukzessive erweitern? Welche Rolle spielt die Transformation in der Außenkommunikation? Welche Instrumente passen? Was lässt sich sagen – und durch wen?
  3. Setzen Sie einen Prozess zur Entwicklung von Leitlinien für Transformation in Gang.

    Auch wenn das eine, ferne Ziel unbekannt ist, braucht die Organisation und brauchen die in ihr handelnden Menschen eine Orientierung. Eine Vision für Transformation wird nicht formulieren können, wohin die Reise geht, sondern eher, wie der Weg gestaltet werden soll. Transformation ist eine Frage der Haltung und der Kultur; Werte und Leitlinien sind folglich am ehesten geeignet, den Weg zu weisen. Stoßen Sie eine Diskussion unter Beteiligung verschiedener Organisationseinheiten und Personen an und bleiben Sie nicht bei dem einmal Formulierten stehen. Hinterfragen Sie regelmäßig dessen Gültigkeit im täglichen Handeln.
  4. Befähigen Sie die Kolleg:innen zur Kommunikation.

    Nicht zuletzt, weil sich in der Transformation die Rolle von Führung wandelt, Führungsrollen von mehr Personen und in wechselnden Konstellationen übernommen werden, haben im wörtlichen Sinne immer mehr Menschen etwas zu sagen. Auch die Kommunikation wird sich bereit machen für Beteiligung – und Kolleg:innen eine bewusste und aktive Rolle in der Kommunikation geben, beispielsweise in einem Social Intranet. Haben Sie den Mut, die Kontrolle über die Botschaften und Erzählungen (ein Stück weit) abzugeben.
  5. Nutzen Sie die identitätsstiftende Kraft des Visuellen.

    Schon im Zusammenhang mit der Leitlinienentwicklung lohnt es sich, auch ein Key Visual für die Transformation einzuführen.
  6. Berücksichtigen und integrieren Sie die vier Handlungsfelder der Kommunikation für Transformation.

    Veränderungsbereitschaft erzeugen, Beteiligung ermöglichen, Leitlinien verankern, informieren und weitertragen: Diese vier Aufgaben muss die Kommunikation verfolgen. Auf welches der Felder zahlt eine Maßnahme ein? Und lässt sich der Effekt auch in weiteren Feldern nutzen?
  7. Bleiben Sie auch in der Kommunikation offen fürs Ausprobieren und Verwerfen.

    Das Experimentieren ist unbedingt Teil der Transformation. Probieren Sie neue Ansätze aus, verstärken Sie Maßnahmen, die etwas in Bewegung bringen – und beenden Sie solche, die sich als nicht effektiv erweisen. Für alles, was die Kommunikation tut, gilt der Kreislauf von zuhören, ausprobieren, machen lassen, gestalten, revidieren …

Die Autorin des Gastbeitrags ist Dr. Katrin Ehlers, Mitglied der Geschäftsleitung und Prokuristin bei der Agentur für gesellschaftspolitische Kommunikation ORCA Affairs in Berlin.

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